itechart_logo

«Сам в Могилёве, тимлид в Минске, заказчик за океаном». Что значит работать в условиях распределенной команды

Company News

Распределенная команда вовсе не новое явление для IT-проектов. Тем не менее, пожалуй, только в крупных аутсорсинговых компаниях вроде iTechArt разработчики, тестировщики и другие специалисты могут в полной мере прочувствовать особенности такого рода команд.

Обсудили с Group Managers iTechArt – Андреем Сенчуком, Дарьей Зинкевич и Антоном Агеевым, – как обуздать разницу в часовых поясах, каким образом менталитет влияет на ход проекта и чего в целом стоит ожидать от работы в распределенной команде.

Наши собеседники
Андрей Сенчук.jpg

Андрей Сенчук

Group Manager iTechArt

По личному опыту знает, что в распределенных командах желательно всё максимально документировать.

Дарья Зинкевич.jpg

Дарья Зинкевич

Group Manager iTechArt

Полагает, что распределенная команда расширяет границы поиска специалистов на проекты.

Антон Агеев.jpg

Антон Агеев

Group Manager iTechArt

Считает, что распределенная команда не панацея, и важно подбирать формат команды, исходя из особенностей проекта.

СПРАВОЧНО: Распределенная команда тип команды, при котором сотрудники компании большую часть времени или постоянно работают из разных офисов/мест (в одном городе, в разных городах или даже в разных странах) и, наиболее вероятно, с разницей в тайм-зонах.

Изменила ли пандемия ситуацию с количеством распределенных команд на проектах?

АНДРЕЙ СЕНЧУК: Удаленка – один из признаков распределенной команды, но не единственный. Должны быть ещё факторы, которые привносят какие-то особенности. Например, разные часовые пояса, разные национальности и, как следствие, разные взгляды на одни и те же вещи. То, что наши ребята разъехались кодить по домам, не сделало их сразу распределенной командой.

ДАРЬЯ ЗИНКЕВИЧ: Мне кажется, после 2020 года заказчики стали лучше понимать, что мы умеем работать удалённо и что у нас всё хорошо с дисциплиной и самоорганизацией.

Чем распределенная команда превосходит традиционную? Правда ли, что распределенная команда повышает эффективность проекта?

АНДРЕЙ СЕНЧУК: Теоретически – да, может превосходить традиционную потому, что мы не ограничиваемся одной локацией, чтобы подобрать команду. Практически это сложно замерить наверняка, нужны какие-то метрики – в моей практике таких метрик не внедряли.

ДАРЬЯ ЗИНКЕВИЧ: Когда мы ищем людей по всему миру, особенно если это какие-то узкие области, то конечно, это расширяет границы и даёт больше шансов возможности найти крутых специалистов. Есть и другие аспекты. К примеру, у нас есть кейсы, когда команда разработки находится в Америке, а команда тестирования – в Беларуси. Когда тестировщики просыпаются – им уже есть, с чем работать. То есть мы можем не прерывать цикл и фактически работать 24/7. Сложности при таком варианте организации работы тоже есть, например, в оперативности решения вопросов. Если вдруг случилась блокировка, нужно ждать, пока на другой стороне земного шара кто-то проснется. Но в таком случае достаточно иметь небольшой саппорт в стране заказчика для решения экстренных вопросов.

АНТОН АГЕЕВ: В общем случае нельзя сказать, что распределенные команды лучше, у тех и других есть свои плюсы/минусы. Важно научиться выбирать подходящий вариант команды под особенности конкретного проекта. Или, если такой выбор невозможен, стараться по максимуму использовать плюсы и нивелировать минусы того вида команды, который у вас есть. 

Антон Агеев, Group Manager

В целом, эффективная распределенная работа требует от коллег умения работать автономно и поддерживать качественную коммуникацию. Неформальное правило видится таким: джунам лучше в одном офисе, синьорам можно удаленно/распределенно.

Без каких инструментов не обойтись, если есть необходимость создать распределенную команду?

АНТОН АГЕЕВ: Тут все обычно: видеозвонки, мессенджеры, электронная почта, система управления проектами (Jira), система контроля версий (Git)...

АНДРЕЙ СЕНЧУК: Все те инструменты, которые мы используем для работы с кодом или в управлении проектом задизайнены таким образом, чтобы у двух разных людей не было необходимости работать рядом. Всё то, что использовали до пандемии, используем и сейчас. Разве что с приходом COVID-19 стали чаще пользоваться Zoom :) Хотя и до этого митинги проходили, например, в Skype или Hangouts.

ДАРЬЯ ЗИНКЕВИЧ: Я бы выделила несколько категорий инструментов:

  • Быстрые чаты/комьюнити: Slack, Telegram и т.п.
  • Программы для видеоконференций: Skype, Microsoft Teams, Hangouts и проч.
  • PM-тулы или тулы для трекинга багов: Jira, Trello, Asana, Rally и др.
  • Тулы для ретроспектив: Retrium, Miro, Funretro, Retro.tools, Retro.io и т.д.
  • Инструменты для оценки задач: Planitpoker, Planningpoker.com, Pointing poker, Scrumpoker
  • Репозитории для общих документов: Sharepoint, OneDrive, Google Drive и др.

Список можно расширять до бесконечности, кому-то нравится один инструмент, кому-то – другой. Главное – понимать, что нужно отслеживать, и затем уже подбирать тулу. И ещё корректно донести до команды то, зачем, собственно, нужно заполнять отчёты или актуализировать статусы в тех или иных тулах :)

Дарья Зинкевич, Group Manager

Отдельно стоить выделить харизму, заинтересованность и здравый смысл. Тулов для работы в распределенной команде много, но всё зависит от человека, который их использует. От сотрудника, который курирует проект – неважно, тимлид это или PM, – и всех остальных участников команды зависит, как выстраиваются процессы. Он людей зависит, будет ли в команде эффективное взаимодействие, возникнут ли конфликтные ситуации и как они будут разрешаться.

Какие есть особенности онбординга новых сотрудников в распределенные команды?

АНТОН АГЕЕВ: Так как новичку придется больше разбираться с новой системой самому, важно иметь подробно написанный план онбординга и поддерживать его в актуальном состоянии. Он должен иметь достаточно деталей, чтобы при работе с ним не требовалось привлекать других людей или такое привлечение было бы минимальным.

Также хорошо иметь ответственного за онбординг, который мог бы следить за прогрессом и к которому можно было бы обращаться с организационными вопросами. Главное, чтобы новичок не был оставлен в одиночестве и четко понимал, что от него ожидается на каждом этапе. 

ДАРЬЯ ЗИНКЕВИЧ: Всегда хорошо иметь в общем доступе гайды, ссылки, планы и др. документы, чтобы в случае необходимости, даже если другие члены команды заняты, сотрудник знал, что делать и к кому обращаться.

По своему опыту знаю, что все встречи лучше проводить с камерой, чтобы у людей была хотя бы видимость живого контакта. Становилась свидетелем ситуаций, когда люди с одним менталитетом, просто находясь в разных концах Беларуси недопонимали друг друга: сотрудник откомментировал цитату другого сотрудника, а тот, в свою очередь, воспринял это как «наезд». Хотя я точно знала, что человек не имел это в виду, просто каждый читает сообщения с присущей себе интонацией. 

Не лишним будет стыковать графики работы всей команды: понимать, у кого когда обед и т.п. А то пишешь кому-то со срочным вопросом, а тебе не отвечают, ты в растерянности и не знаешь, что делать.

Ещё важно заранее договориться по плану действий на случай критичных вопросов или форс-мажоров.

Андрей Сенчук, Group Manager

В распределенных командах пересечение по времени, комфортное для всех участников, ограничено, поэтому хорошо, когда все максимально задокументировано. Всё, что оформлено в документ, не нужно лишний раз объяснять голосом, можно уделить высвободившееся время вопросам-ответам. И, конечно, нужно уделять как можно больше времени новому члену команды, чтобы помочь ему настроить какие-то вещи, иначе всё может затянуться на долгий срок.

Какие основные сложности в работе распределенных команд? И как справляться с этими сложностями?

АНТОН АГЕЕВ: Недостаток вербального общения всегда увеличивает недопонимание, поэтому становится важным описывать задачи более подробно и точно. Разные часовые пояса вносят задержки при обмене информацией, а значит какие-то задачи лучше давать нескольким коллегам в одном часовом поясе, чтобы они смогли закончить их независимо. Иногда приходится просить коллег работать раньше или позже обычного, чтобы было достаточное пересечение времени между командами. Все это требует определенного набора правил работы и коммуникации, которых важно придерживаться всем.

АНДРЕЙ СЕНЧУК: Нет возможности пообщаться с каждым членом команды напрямую. Если периодически видишься с человеком в офисе, то точно знаешь, что у него случился какой-то новый жизненный этап. Например, решает вопросы с жильём или что-то другое. И тогда проще понять, почему человек может отвлекаться. В условиях распределенной команды, чтобы выяснить такие детали, нужно регулярно созваниваться. Мне чуть-чуть помогает тот факт, что довольно большая часть моих сотрудников увлечены ещё чем-либо: кто-то менторит, кто-то участвует в собеседованиях. С ними у меня чаще получаются пересечения. Конечно, нет такого, что человек ушёл на проект, и мы с ним не пересекаемся вообще. Но в целом общения нужно больше.

Какими способами формируется и поддерживается корпоративная культура в распределенной команде?

ДАРЬЯ ЗИНКЕВИЧ: Помогают неформальные встречи, типа онлайн-обеда, разговора на отвлеченные темы перед митингом. Знаю, что на многих крупных и сложных проектах есть Happiness Managers, которые придумывают какие-то онлайн-тимбилдинги, квизы – всё, что способно объединить людей и держать их в команде.

АНТОН АГЕЕВ: Это могут быть совместные встречи онлайн, в том числе неформальные. Но все же считается важным живое общение хотя бы пару раз в году. Как выразилась одна наша коллега: «После того, как мы пообщались вживую, я наконец-то увидела в коллеге реального человека, до этого он больше воспринимался мной как «голос в скайпе». После этой встречи наше рабочее общение стало намного продуктивнее.

Есть ли какие-то особенности у распределенных интернациональных команд?

АНТОН АГЕЕВ: Да, конечно. И это в первую очередь разница в менталитете, который формирует стиль работы и общения, а также ожидания от коллег и руководителей. В такой среде важно проговаривать (синхронизировать) даже те моменты, которые нам кажутся само собой разумеющимися, потому что для коллегами из другой страны это может восприниматься совсем по-другому. Важно уметь дипломатично задавать вопросы и проверять ожидания.

АНДРЕЙ СЕНЧУК: Всем известно, что на Западе любят обсудить погоду, на практике в некоторых случаях это особенно важно. У нас были примеры, когда заказчику на уровне межличностного общения было не очень комфортно с разработчиком, который не хотел поговорить про погоду, а был настроен только на работу, при том что по технической части к нему не было никаких вопросов. Думаю, если у заказчиков спросить про это, они даже не смогут объяснить, почему так происходит – всё на уровне привычки, у них так заведено. 

ДАРЬЯ ЗИНКЕВИЧ: Любому человеку, приходя в команду, нужно будет доказывать экспертность. Какое бы крутое CV у него ни было и как бы хорошо он ни прошёл интервью. Если команда не формируется с нуля, и кто-то уже взаимодействовал с заказчиком, новичку всегда подскажут какие-то особенности клиента. Да и сами клиенты стараются до начала работы подготовить наших ребят и рассказать подробнее о своих ожиданиях от рабочих процессов. 

У нас был случай, когда представитель заказчика требовал от нас чуть ли не полной автономности. При этом мы и так обращались к нему в крайних случаях, когда больше некому было предоставить уточняющую информацию о продукте. В итоге методом проб и ошибок мы вывели для себя «формулу»: задавать вопрос, используя не более 3 предложений по 7 слов в каждом. Если мы вписывались в это ограничение, то вопросы решались быстро :) 

Отмечу, что менталитет сказывается на отношении к работе. Американцы, как и белорусы, готовы работать много, поэтому от них часто можно получить срочные запросы уже после официального окончания рабочего дня. У меня за плечами есть опыт работы с итальянцами, и очень хорошо запомнился один случай. Нужно было выкатывать релиз после нескольких раундов блокировок, итоговый билд был готов вечером в пятницу. И вот я на радостях пишу: «Давайте скорее проверим билд!», а в ответ получаю недоуменное: «В смысле? Пятница, 6 вечера, мы встаём и уходим». Я и мои коллеги тогда этого не поняли :) 

К слову, в iTechArt на корпоративных курсах английского есть блок про разницу менталитетов. На занятиях читаем и обсуждаем статьи, как представители той или иной страны проводят переговоры, как решают проблемы. После таких занятий на курсах или тренировочных интервью в работе гораздо проще.