iTechArt logo

Кто такой PM: большой разговор о специфике управления проектами и роли Project Manager в IT

Development & QA

Понятие «проект» стали поголовно использовать относительно недавно, в период бурного экономического развития в XX веке. IT-компаниям приписывают статус первопроходцев, добавивших в штатное расписание такую должность, как менеджер проектов. Вслед за айтишниками подтянулись и другие отрасли – прежде всего, производство и строительство. 

Тем не менее, не всегда к менеджменту проектов относятся с должным вниманием. И зря: по информации портала Mediawire, в компаниях, где недооценивают влияние проектного управления, 67% проектов терпят крах. Вывод напрашивается сам собой: чтобы IT-проект работал, как часы, без подкованного Project Manager, или, иначе говоря, PM, не обойтись.

Чем PM похож на прораба? Что писать в резюме, если опыта нет, но заполучить именно эту должность очень хочется? Зачем PM погружаться в «адреналиновые» виды спорта? Поговорили об азах управления IT-проектами и векторах развития карьеры PM с Дмитрием Кирша, Team Manager iTechArt.

Наш собеседник
Дмитрий Кирша.jpg

Дмитрий Кирша

Team Manager iTechArt

Начинал свой путь в IT с позиции Sales Manager, затем стал Senior PM, а с недавних пор руководит командой, развивая экспертизу управления проектами и бизнес-анализа.

Что делают проектные менеджеры? Опиши рутинные и необычные задачи, которые может и должен уметь решать PM.

Перед тем, как описывать задачи, пожалуй, стоит познакомить читателей с некоторыми терминами проектного менеджмента. Итак, проект – это ограниченное по времени мероприятие, результатом которого является выпуск того или иного уникального продукта. Если элемент уникальности «выпадает», то речь идет уже об операционной деятельности. Для большего понимания: создание первого образца Porsche Cayenne – проект, выпуск последующих машин на конвейере – операционная деятельность.

Проект состоит из таких стадий, как инициация, планирование, реализация, мониторинг-контроль и, наконец, завершение. В идеале успешное :) PM включается уже на самой первой стадии, он должен все взять в свои руки и привести к логическому завершению.

3 основные опорные точки любого проекта: сроки, объем работ и ресурсы. Вместе они образуют проектный треугольник, в середине которого находится качество. Изменение каждой из перечисленных точек влияет на качество выпускаемого продукта. Собственно, в управлении этим треугольником и заключается работа проектного менеджера. Нужно следить, чтобы все параметры были сбалансированы и попадали в ожидания заказчика. Важно понимать, что для заказчика первостепенно, насколько он готов поступиться качеством, например, уменьшив сроки или бюджет.

Что касается рутинных задач, то, скорее всего, к ним я бы отнес репортинг и совещания, в эту же категорию попадает ведение ведение проектных документов. Вряд ли это кого-то сильно вдохновляет :)

В число необычных задач я бы включил управление рисками, это достаточно интересная работа, в которую вовлечены все стейкхолдеры, а не только один PM. Как это делается: в ходе мозгового штурма записываются все возможные события, которые могут помешать проекту, даже самые безумные типа землетрясения. Все это оформляется в реестр, каждому риску присваивается вероятность (низкая, средняя или высокая) и степень влияния на ход проекта. Журнал рисков составляется единожды, но никогда не «пишется в стол», а постоянно пересматривается. PM как владелец реестра работает над тем, чтобы снизить шансы возникновения того или иного риска или его ущерб для проекта.

Также меня драйвит всё, что касается управления коммуникациями на проекте. Очень важно определить, кто обязательно участвует в согласовании тех или иных решений, чтобы не занимать рабочее время людей, которые не нужны на том или ином этапе. В то же время требуется всё спланировать таким образом, чтобы не оставить кого-то «за бортом». Можно не учесть требования ключевого стейкхолдера и в итоге получится ситуация аля «Все хорошо поработали, но оценка 2».

Нередко одни и те же позиции в разных компаниях могут называться по-разному. Как в IT-компаниях может называться вакансия, подразумевающая управление проектами?

За основную величину возьмем позицию PM. Близкая к ней должность – Program Manager, руководитель нескольких взаимосвязанных между собой проектов. Можно встретить и такое название как Portfolio Manager – это человек, который руководит всеми проектами компании, курирует всех руководителей проектов. Также есть понятие PMO (Project Management Office), руководителя такого подразделения называют Head of PMO или Chief Project Manager Officer, в его обязанности будет входить координация процессов управления проектами, разработка паттернов, схемы взаимодействия между людьми, курирующими проекты.

Если говорить о начинающих специалистах, то стоит обратить внимание на позицию Project Coordinator – специалисты такого уровня больше вовлечены в работу с командой, нежели в управление бюджетом или сроками, они мониторят порядок на проекте и репортят вышестоящим коллегам. Ещё одна входная ступень в PM-сферу – Project Assistant, этот человек больше ориентирован на подготовку документов и отчетов для заказчика.

Бывает, что в компании есть Delivery Manager, который при необходимости вмешивается и «тушит пожары». Предполагается, что такой специалист обладает достаточными знаниями по архитектуре, чтобы иметь возможность говорить с заказчиком о скоупе задач со знанием области.

Но хочу обратить внимание: то, что принято в одной компании, может не соответствовать другой. Все зависит от того, как компания строит свою структуру. Не должно быть так, что в компании плодятся какие-то сущности просто потому, что «так сделано у Microsoft».

На некоторых форумах можно встретить высказывания о том, что PM является лишним, чисто передаточным звеном в проекте. Как думаешь, с чем связано такое мнение и какова настоящая роль PM в команде? Насколько от него зависит успех проекта?

Не каждому дано видеть ценность чужой работы :) Но у каждой из сторон присутствуют свои интересы, и эти интересы нужно показывать.

Когда о «лишнем звене» говорит клиент, это сигнализирует о том, что он не готов вкладывать дополнительные ресурсы. С такой ситуацией кстати часто сталкиваются бизнес-аналитики. Я очень люблю life examples, и вот один из таких повседневных примеров – стройка. Чтобы построить дом, тебе для начала нужен проект. Если перевести эту задачу на язык IT – это будет зона ответственности бизнес-аналитика. Потом ты в любом случае нанимаешь прораба, который контролирует качество работы команды, закупает материалы и т.п. Можно и самому выполнять роль прораба, но если у тебя строители за океаном, сразу возникают вопросы: «Насколько хорошо ты их можешь проконтролировать?», «Насколько ты понимаешь их менталитет?» и т.п. Вдобавок, прораб является тем человеком, с которого можно спросить – вопрос группе людей по сути безадресный, обсуждение превратится в птичий рынок.

Бывает, что противится может и кто-то из команды: PM не является непосредственным руководителем, но якобы ограничивает свободу действий на проекте. В таком случае можно предложить временно отдать разработчику часть функционала PM, чтобы он прочувствовал на себе, что каждый должен заниматься своим делом. Мы часто работаем по Scrum, и если кто-то из команды, к примеру, высказывает претензию, что неинтересно проходит ретроспектива, я сразу предлагаю поучаствовать в следующей. Как правило, энтузиазм снижается практически до нуля :) Но есть и те, кто берется и делает. Если за критикой стоит не токсичность, а искреннее желание привнести что-то новое, я с удовольствием прислушиваюсь.

Какие качества необходимы проектному менеджеру, чтобы успешно справляться с обязанностями?

Очень важным является чувство ответственности. Это качество я ставлю даже выше, чем умение «слушать и слышать», без него посыпется абсолютно всё. PM не первый среди равных, не тот, кто лучше всех программировал и поэтому ему сказали: “А давай-ка ты поруководишь”. PM может не программировать, но не может не руководить. Нужно уметь идти на неприятные разговоры с заказчиками, сообщать плохие новости, зная, что тебе, как древнему гонцу, условно говоря, «отрубят голову».

Незнание фреймворка Scrum устраняется 3-кратным прочтением 16-страничного гайда, а вот безответственность на определенном этапе жизни уже не лечится. Нужно обладать эмпатией, понимать чувства собеседника, не давать пустых обещаний и не перекладывать потом ответственность за несделанное на других.

Следующее качество – стрессоустойчивость. Зачастую кандидаты говорят, что им тяжело общаться с командой или упоминают кейсы, когда разработчики что-то зафейлили, в результате пришлось объясняться с заказчиком, обливаясь холодным потом. Такого быть не должно: PM – человек со стержнем, готовый принять удар, настроить всех кричащих и дерущихся на конструктив, объяснить, что важно искать не виноватого, а решение. Некоторые авторы рекомендуют адреналиновые виды спорта, которые повышают стрессоустойчивость. Согласен с таким подходом: стоит жить по принципу «push the limit» (в разумных пределах) – не зашиваться в зоне комфорта, а идти понемногу в свой страх.

Далее, обязательно наличие лидерских качеств – харизмы, умения четко доносить свои мысли и убеждать. Заказчику нужно показать, что ты стоишь над всеми процессами, проект идет, а не просто «плавает», как лодка без рулевого.

Важным считаю упорство и умение преодолевать трудности. Это не значит, что нужно упираться рогом в свои амбиции и постоянно со всеми спорить, отстаивая своё мнение. Но PM должен блюсти интересы компании. Например, возможны ситуации, когда клиент, работая по схеме fixed cost, может обещать перспективу больших проектов, но в реальности просто пытается за счет такой схемы полубесплатно починить всё, что плохо работает. Команда в таком случае будет работать в убыток, если PM вовремя не вмешается и не настоит на том, чтобы была принята схема оплаты time & materials.

И, напоследок, проактивность. Если при хорошем багаже знаний не видно огня в глазах, такой PM скорее опасен. Конечно, и шапкозакидательство ни к чему хорошему не приведет, но как ты можешь драйвить команду, если не драйвишь себя?

Команда разбирает схему на борде

Как стать проджект-менеджером? С чего бы ты рекомендовал стартовать начинающим, какие моменты важно выделить в резюме кандидатам без опыта или с минимальным опытом? И насколько, на твой взгляд, важен на такой позиции именно жизненный опыт?

Скажу как полноценный «вайтишник», который в свое время сыграл на понижение и временно потерял в доходе почти десятикратно. В IT-отрасль я пришел на позицию Sales Manager, хотя до этого работал на топ-позиции в реальном секторе, общался с людьми на высоких должностях, закрывал многомиллионные сделки. В течение года (это был, пожалуй, один из самых сложных периодов в моей жизни), я разбирался, как работает индустрия, каков жизненный цикл проекта, из чего строится команда, какие есть фреймворки и методологии. И когда всё это органично легло на мой предыдущий опыт, это сыграло свою роль. В iTechArt меня пригласили уже в качестве Senior PM.

Наличие опыта, возможно, и не станет камнем преткновения. Какие-то компании располагают ресурсами, чтобы нанять Junior PM, поставить над ним старшего, который будет сопровождать его на протяжении длительного времени. Но как по мне, любой рабочий и жизненный опыт будет плюсом и поможет быстрее расти. Ведь тогда у тебя уже выработана определенная стрессоустойчивость. Как ни крути, закаляют нас трудности, а не успехи.

Что могу посоветовать начинающим? Как минимум, приходя в IT-индустрию, нужно знать её специфику. Не понимая матчасти, ты не сможешь полноценно выполнять свои функции. При этом нужно не идти по легкому пути, посмотрев, например, 20-минутный ролик на Youtube (хоть я и уважаю Youtube как источник информации). Если ты учишь Scrum, скачай гайд от создателей (он есть на всех языках мира практически) и по нему формируй свое мнение.

Где учиться на проджект менеджера? Важна ли «вышка» для PM-ов?

Высшее образование – это прежде всего эрудированность и система знаний, которая дает умение найти нужную информацию быстрее. Я не стал бы обесценивать высшее образование, в тоже время не считаю кандидатов без «вышки» людьми другого сорта. На мой взгляд, высшее образование должно быть порогом входа на управленческую должность. В идеале – в области управления, но технические знания тоже приветствуются. Это не означает, что нужно самому уметь программировать. Когда-то я пытался написать «Hello world» на различных языках программирования, и что-то у меня даже получалось. Помогло ли мне это? Скорее, нет. Разве что мой синдром самозванца начал уходить :)

Какие моменты важно выделить в резюме кандидатам без опыта или с минимальным опытом?

Если есть релевантный опыт – обязательно его упомянуть. Также как и релевантную образовательную деятельность – работодатель ценит, если ты расширяешь свои знания. И английский язык, Upper Intermediate и выше. Без него даже суперталантивый и одаренный кандидат не сможет присоединиться к проекту.

Насколько важны сертификаты по проектному менеджменту (PMP®, Scrum)? Являются ли они преимуществом при трудоустройстве?

Сертификат – своего рода контрольная работа, знак качества. Сертификат PSM 1 в моей команде является must have для всех PM. Если на собеседование приходит кандидат с таким документом, я у него уже не спрашиваю размер команды по Scrum или рекомендованную длину спринта. Такие вопросы задавать просто моветон.

Я и сам каждый год составляю себе учебный план и постоянно сертифицируюсь. У меня есть сертификат PSM 1, Product Owner, Kanban, в ближайших планах PMP®.

На уровне собеседования сертификат будет скорее плюсом, но возможны и ситуации, когда компания ищет PM под конкретный проект, и наличие того или иного сертификата является для заказчика обязательным условием.

Для американский компаний, судя по моему опыту, это чрезвычайно важно. Если презентовать им PM с 5-летним опытом, но не указать сертификаты, жди вопроса: «А как мы проверим ваш опыт?». Стаж работы – понятие условное, можно ведь просто просиживать штаны. Наличие сертификатов снимает подобные вопросы.

Какие перспективы карьерного роста проджект-менеджера?

Я приходил на позицию Senior PM, но брал на себя дополнительные задачи, у меня были амбиции на ресурсное управление, в итоге я вырос до Team Manager – управляю командой, где развиваю экспертизу управления проектами и бизнес-анализа.

Структура iTechArt предполагает рост в зависимости от роста подразделения. Например, можно вырасти в Department manager. В других компаниях можно переходить в Delivery Manager, в Program Manager и Portfolio Manager.

Что делает профессию проджект-менеджера особенной?

Высокий уровень ответственности и нетривиальные задачи, с которыми справляется PM. Я по натуре problem solver, мне нравится потянуть за ниточку и начать распутывать проблему, самому определять стратегию и, следуя ей, приходить к результату.

PM очень много работает с людьми и является мостом между иностранными заказчиками и белорусской командой, он должен следить на настроением обеих сторон, всех «помирить-поженить». 

Есть бестселлер Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей», несмотря на свою сложность для меня он является настольной книгой. Автор рассказывает про парадигмы – очки, через которые человек смотрит на мир. И в этом особенность PM: он не пытается на другого надеть свои очки, а, наоборот, должен посмотреть на мир через несколько парадигм, сопоставлять несколько точек зрения и находить баланс, чтобы все себя чувствовали хорошо, и проект завершился успешно.